Il nuovo report dell’Osservatorio Look4ward ha l’obiettivo di analizzare l’approccio strategico dei top manager e dei manager delle risorse umane in risposta alle trasformazioni legate al digitale e al green, con particolare riguardo all’evoluzione delle competenze necessarie per affrontare tali trasformazioni.

Il lavoro intende proporsi non soltanto come guida alla comprensione delle sfide e delle opportunità delle twin transition e dei suoi impatti sui profili professionali, a supporto delle decisioni aziendali, ma anche come risorsa utile nella costruzione di percorsi formativi futuri e nei percorsi di continuità aziendale, nella consapevolezza che dalla nostra capacità di riconoscere e comprendere le straordinarie sinergie tra evoluzione tecnologica e ecologica dipenderà l’abilità delle imprese, e del sistema Paese nel suo complesso, di navigare nell’incertezza mantenendo solide traiettorie di crescita del valore.

Le twin transition richiedono un cambiamento di paradigma nella gestione delle competenze. Le competenze del futuro saranno trasversali e integrate, con una forte enfasi sulle capacità relazionali e di adattamento al cambiamento.

Le sfide principali identificate includono:

• L'adattamento a un contesto in rapido cambiamento: più del 70% degli intervistati dichiara importante la capacità di mostrare adattabilità e capacità di cambiare mentalità.
• La ridefinizione delle competenze: le organizzazioni hanno bisogno di figure professionali con competenze digitali, green, relazionali e di adattamento al cambiamento continuo. Le competenze reputate più importanti per il futuro sono “pensiero critico gestionale” (la segnala il 45% degli intervistati) e “auto-organizzazione” (36%).
• La creazione di modelli organizzativi flessibili: le aziende devono adottare modelli più flessibili e collaborativi che integrino e connettano efficacemente unità molto agili
• La gestione dei paradossi: specifiche competenze sono ritenute indispensabili per affrontare i paradossi che stanno emergendo per via delle transizioni gemelle.
• L’esercizio di una nuova leadership: capacità di agire come facilitatore, porre attenzione alla cura delle relazioni, esercitare una leadership basata sul “potere del Noi” piuttosto che sulla centralità del singolo.

Le priorità per poter competere con successo e in maniera sostenibile:

• Investire nella formazione e nello sviluppo delle competenze in ottica integrata persone-sistemi: le persone sono la chiave per il successo delle twin transition. Le aziende sono chiamate ad investire nella formazione interna anche in chiave multidisciplinare, favorendo la condivisione delle conoscenze, anche nella interazione persone-sistemi, come leva per attivare processi virtuosi di innovazione.

• Adottare modelli organizzativi flessibili e collaborativi: le aziende devono abbracciare modelli più flessibili e collaborativi e creare un ambiente di lavoro che favorisca l'apprendimento continuo e la collaborazione per poter agevolare il cambiamento continuo.

• Collaborare con gli stakeholder in ottica ecosistemica: le twin transition sono sfide globali che richiedono la collaborazione di tutti gli stakeholder, tra cui aziende, governi, università e società civile.
• Adottare modelli di leadership flessibili e orientati al cambiamento: Stili di leadership vincenti saranno quelli che mettono al centro la cura delle relazioni. Il 43% degli intervistati reputa fondamentale disporre di leader facilitator, chi guida una squadra che impara dai successi e dai fallimenti, promuove nuove idee, favorisce lo scambio di feedback, valuta i progressi.

A.  Gli impatti delle Twin transition: cosa pensano le imprese

• Il 52% degli intervistati ritiene che “nei prossimi anni il proprio settore sarà completamente trasformato dalle transizioni del digitale e del green”.
• L’evidenza circa la capacità trasformativa delle twin transition sulle imprese è massima tra le PMI: il 68% delle medie imprese e il 59% delle piccole, i settori che rivelano una percezione di impatto particolarmente elevata sono quello IT e Technology (72%) e Financial Services (65%), seguiti da Energy e Chemicals (56%).
• Per far fronte a tali trasformazioni, il 32% dei rispondenti dichiara di aver destinato tra il 20 ed il 30% del budget complessivo per iniziative di trasformazione green, il 40% se si considerano le iniziative di trasformazione digitale.
• Il Cloud è la tecnologia che guiderà la trasformazione digitale nei prossimi 10 anni (62%), seguita dall’intelligenza artificiale (51%), la robotica (46%) e dai Big Data (45%). Minore considerazione per metaverso e blockchain (36%).

B.  La visione dei top manager: twin transition e le competenze del domani

L’analisi dei focus groups nei dialoghi con i top managers e HR managers consente di delineare tre macroaree, in cui includere le competenze che saranno necessarie per affrontare contesti di mercato trasformati dalle transizioni gemelle.

1. Competenze tecniche:

• Competenze digitali: capacità di analizzare, interpretare e sfruttare i dati, familiarità con tecnologie come IA, IoT, automazione e sicurezza informatica
• Competenze tecniche tradizionali: padronanza delle conoscenze e abilità specifiche del proprio settore industriale
• Capacità di organizzare ed eseguire il lavoro: pensiero critico gestionale, auto-organizzazione, efficienza, produttività, gestione del tempo, tensione al raggiungimento degli obiettivi

2. Competenze di innovazione:

• Adattamento e gestione dello stress: mentalità aperta al cambiamento, flessibilità, capacità di apprendere e adattarsi a nuove situazioni
• Creazione e concezione: pensiero strategico, visione di lungo termine, creatività, capacità di risolvere problemi e innovare
• Apprendimento continuo: proattività nel ricercare opportunità di formazione e aggiornamento; per il 30% degli intervistati è fondamentale che i lavoratori sappiano “acquisire nuove conoscenze quando è necessario”.

3. Competenze relazionali:

• Leadership: capacità di influenzare, motivare e ispirare il team, costruire una visione condivisa e prendere decisioni efficaci.
• Intelligenza emotiva e relazionale: capacità di comunicare, comprendere le persone e costruire relazioni positive.
• Capacità di lavorare in team: collaborazione, supporto reciproco, condivisione di competenze e obiettivi comuni.

Le competenze trasversali come l'adattamento al cambiamento, la comunicazione efficace e la capacità di lavorare in team sono comuni a tutti i settori. Importanza di un approccio olistico: le competenze tecniche, di innovazione e relazionali sono interconnesse e si rafforzano a vicenda.

I paradossi organizzativi emergenti

Lo studio evidenzia che le aziende hanno la necessità di trovare un costante bilanciamento tra esigenze tra loro opposte e che si manifestano contemporaneamente:

1)           Il Paradosso dell'apprendimento: incertezza sul futuro vs. conoscenza consolidata; necessità di adattamento vs esigenza di rinnovamento.
2)           I Paradossi organizzativi: creatività vs. efficienza; competizione vs. collaborazione; controllo vs. flessibilità.
3)           I Paradossi di appartenenza: tensioni identitarie; conflitto tra individuale e collettivo; valori concorrenti.
4)           I Paradossi della performance: richieste contrastanti da stakeholder interni ed esterni; strategie e obiettivi concorrenti.

La ricerca identifica le specifiche competenze che saranno ritenute indispensabili per affrontare tali paradossi:

1. Tecnica e di successo: prevalenti competenze IT specialistiche verticali unite a competenze tecniche tradizionali.
2.   Organizzazione e esecuzione: significa mostrare capacità di organizzazione esecuzione efficace del lavoro, e abilità di stabilire priorità e produrre risultati di qualità nei tempi prestabiliti;
3. Innovazione: comprende competenze che promuovono l'innovazione e l'adattabilità, e che implicano una mentalità positiva verso il cambiamento e la capacità di operare in un ambiente in rapido cambiamento;
4. Adattamento e coping: si dovrà dimostrare agilità e coraggio di fronte al cambiamento, ascolto attivo, comprensione delle situazioni in evoluzione e capacità di abbracciare il cambiamento;
5. Creazione e concettualizzazione: la visione a lungo termine e il pensiero strategico sono considerate come competenze essenziali, insieme all’apprendimento continuo.
6. Relazione: capacità di mostrare abilità relazionali, intelligenza emotiva e capacità di leadership. Ma anche costruire fiducia, comunicare efficacemente e influenzare e mobilitare i team

Reazione alle twin transition. Tre categorie di impresa:

• Le imprese indecise: si tratta di imprese che non hanno preferenze specifiche pur dichiarando una certa consapevolezza della portata dirompente delle twin transition. Rappresentano il 76% del campione.
• Le imprese camaleonte: sono le imprese fortemente consapevoli della necessità di adattarsi e affrontare il cambiamento e rappresentano il 19% delle osservazioni;
• Le piccole imprese decisioniste e creative: con fatturato fino a 2 milioni di euro, ritengono che il loro settore sarà completamente trasformato dalle twin transition, reputano fondamentali competenze di leadership e decision making, ma anche quelle legate alla immaginazione di nuovi scenari (5% del campione);

C.  Le competenze di domani. I risultati della survey.

Dimensione tecnica. I risultati della survey confermano quanto emerso nei focus groups, con un accento particolare alle diverse forme di leadership. La capacità dei lavoratori di prendere decisioni autonome è particolarmente apprezzata dalle imprese, soprattutto nelle microimprese (fatturato fino ai 2 milioni di euro).

Le grandi imprese e le microimprese sono quelle che prestano maggior attenzione alla cooperazione e maggiore disponibilità a lavorare in squadra.

Dimensione dell'innovazione: emerge una preponderanza della exploration, intesa come “provare nuove tecnologie, processi e tecniche per completare il lavoro”, “indagare e trovare modi per implementare nuove idee”, “dedicare molto tempo all'apprendimento di nuovi modi per realizzare il proprio lavoro”, in particolare nel settore agrifood e hospitality.

Dimensione tecnica e dell'achievement: i risultati evidenziano una priorità per le competenze di organizzazione ed esecuzione, il pensiero critico gestionale, seguito dalla capacità di auto-organizzazione e dall’orientamento al cliente.

Nuovi modelli di leadership: la leadership diffusa si esercita agendo da facilitator, circa il 50% degli intervistati dichiara che la competenza di leadership si traduce “nell'identificare e reclutare talenti” (47%) e “nel fornire coaching” (47%).

D.  I risultati delle interviste con i CEO. I tratti della leadership del cambiamento

Le interviste in profondità consentono di cogliere ulteriori caratteristiche fondamentali del leader del cambiamento e che sono costruite attorno a quattro dimensioni chiave:

• Orientamento strategico: caratterizzano i leader “bussola dell’organizzazione”, chiamati a mostrare all’interno e all’esterno quattro capacità core: analisi, interpretazione, costruzione e co-costruzione.
• Influenza umanistica: il leader agisce come attore del cambiamento facendo leva su una leadership “umanistica”, che comprende l’insieme delle caratteristiche della personalità e della relazione con altri, a differenza della macchina: intelligenza emotiva, influenza sociale, capacità di relazione e condivisione attiva.
• Mindset innovativo: insieme delle caratteristiche del leader nella presa di decisioni in contesti in costante evoluzione: attitudine all’innovazione, approccio alla decisione, orientamento all’agire “con”.
• Attrazione del talento: ruolo centrale del leader nell’essere role model, veicolo di trasferimento dei valori e della cultura e dell’organizzazione a tutti i livelli, anche all’esterno dell’impresa.

Dalle conclusioni dei CEO emerge l'importanza di una leadership diffusa, basata sul "potere del Noi" piuttosto che sulla centralità del singolo. Le aziende che investono nello sviluppo di queste capacità saranno meglio posizionate per affrontare le sfide e cogliere le opportunità delle twin transition.