Governance

Intesa Sanpaolo aderisce alle finalità e alle indicazioni del Codice di Corporate Governce delle Società Quotate ed è dotata di un sistema di governance in linea con i principi contenuti nello stesso (rispetto ai quali è resa puntuale relazione, motivando gli adattamenti considerati opportuni) nonché, in generale, con la best practice riscontrabile in ambito nazionale e internazionale, allo scopo di garantire, tenendo anche conto delle disposizioni delle Autorità di Vigilanza, effettive e trasparenti ripartizioni di ruoli e responsabilità dei propri Organi sociali nonché un corretto equilibrio tra funzioni di supervisione strategica, di gestione e di controllo.

Intesa Sanpaolo, in seguito al cambiamento del sistema di governance e del relativo testo statutario approvato dall’Assemblea straordinaria tenutasi il 26 febbraio 2016, dal 27 aprile 2016 adotta il modello monistico di amministrazione e controllo - caratterizzato dalla presenza di un Consiglio di Amministrazione e di un Comitato per il Controllo sulla Gestione costituito al suo interno, entrambi nominati in sede assembleare - quale modello più idoneo ad assicurare l’efficienza della gestione e l’efficacia dei controlli. Il precedente modello di amministrazione e controllo dualistico, adottato sin dalla costituzione di Intesa Sanpaolo, prevedeva un Consiglio di Sorveglianza, in particolare responsabile per l’approvazione delle maggiori iniziative strategiche, i cui membri erano nominati dall’Assemblea degli Azionisti, e un Consiglio di Gestione, nominato dal Consiglio di Sorveglianza, responsabile della gestione della Banca, che nominava il Consigliere Delegato tra i suoi membri.

Il modello monistico, adottato da Intesa Sanpaolo dal 27 aprile 2016, coniuga, all’atto pratico, il positivo esercizio in contemporanea della funzione di supervisione strategica e della funzione di controllo, che aveva già dato prova di efficienza ed efficacia nell’ambito dell’applicazione del precedente sistema dualistico.

I principali vantaggi del monistico risiedono:

• nell’accentramento in un unico organo delle funzioni di supervisione strategica e di gestione, con i seguenti benefici effetti:
  • rapporto più diretto tra chi determina gli indirizzi strategici (il Consiglio nel suo plenum) e chi li deve attuare (il Consigliere Delegato alla gestione corrente);
  • immediatezza nella circolazione delle informazioni, con conseguenti risparmi di tempi e di costi;
  • maggiore interazione e dialettica tra chi deve monitorare la coerenza della gestione con gli indirizzi strategici (il Consiglio nella sua collegialità, ma soprattutto i Consiglieri non esecutivi) e il Consigliere Delegato;
• nel mantenimento dell’efficacia della funzione di controllo in quanto incentrata in un Comitato (il Comitato per il Controllo sulla Gestione) costituito all’interno del Consiglio.