{"clientID":"8f0f2457-784e-48e4-98d6-0415047ebc97","signature":"1b7d588a5acbce37f866186501ec2d14f26b16f94bbb11b0017b314f918129da","encryption":"d00eb0e03501a6b3d0ffac2db4d56565","keyID":"494d1aae-e754-42bc-1137-9a9628244ec6","user":"C1AAFC8C323DFDA567B3CD7D0E48C3DD"}

Il passaggio generazionale delle imprese manifatturiere italiane

Il passaggio – o meglio l’affiancamento – generazionale, inteso come processo graduale e accompagnato da un periodo di convivenza di diverse generazioni, ha un’importanza strategica per la conservazione e il futuro del patrimonio industriale italiano. Tale tema assume ancora più importanza alla luce delle discontinuità legate alla pandemia e alla doppia transizione verso il green e il digitale, argomenti sui quali le nuove generazioni possono fornire un importante contributo.

Lanalisi della Direzione Studi e Ricerche di Intesa Sanpaolo sui dati anagrafici dei capi azienda di un ampio campione di imprese manifatturiere evidenzia in Italia un certo grado di immobilismo, che nell’ultimo decennio ha portato ad aumentare notevolmente, da 53 a 60 anni, l’età media di chi è al comando delle imprese. Circa il 30% dei capi-azienda ha più di 65 anni e poco meno del 15% ha un’età compresa tra i 61 e i 65. Un ulteriore fattore di criticità si riscontra quando l’intero board è composto da ultrasessantacinquenni: si trovano in questa situazione il 12% delle imprese analizzate. Al fenomeno sono più interessate le imprese di minori dimensioni (quasi il 13% delle micro-imprese, a fronte di una percentuale che scende al 5,5% per le grandi imprese), quelle di più antica costituzione (il 17% delle imprese “storiche”, fondate prima del 1980) e localizzate nel Centro-Sud (con punte del 15% nel Mezzogiorno, mentre nel Nord-Est sono meno del 10%).

Un altro aspetto importante riguarda la forma di passaggio generazionale più diffusa in Italia, che vede il mantenimento di proprietà e amministrazione in capo alla famiglia imprenditrice. L’ingresso di manager esterni, tuttavia, sembrerebbe apportare maggiori benefici in termini di competitività aziendale. Questa strada è relativamente più diffusa tra le imprese del Nord-Est, poco percorsa invece nel Mezzogiorno.

Favorire l’ingresso di nuove generazioni nel board aziendale può apportare notevoli benefici. Emergono risultati migliori, in termini di crescita di fatturato e redditività, quando c’è una componente giovanile nel board aziendale: nel periodo 2016-2018, le aziende con almeno un amministratore under 40 hanno registrato una crescita mediana del fatturato dell’11,4% contro il 4,7% delle imprese con tutto il board over 65 e l’8,2% del resto delle imprese. Le stesse considerazioni valgono per quanto riguarda la redditività.

Nell’ottica della tutela della continuità aziendale, è necessario adottare delle strategie affinché il passaggio generazionale non impatti negativamente, ma anzi diventi un’opportunità di trasferimento, non solo di quote e/o cariche, ma anche di know-how e di valori. In questo modo, il passaggio generazionale può contribuire al rilancio competitivo delle imprese.

La crisi in corso può rappresentare un fattore di accelerazione, rendendo più urgente affrontare il tema, attraverso il coinvolgimento delle nuove generazioni, l’ingresso di manager esterni o anche il consolidamento e l’aggregazione di imprese. Vanno anche pensate iniziative ad hoc, come ad esempio l’ingresso temporaneo di figure terze (manager o professionisti) o percorsi di formazione mirati per capoazienda e nuove generazioni.

 

 

{"toolbar":[]}